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オーナーと雇われ社長が良いパートナーシップを築くためにやるべきたった1つのこと

企業の軸となるふたつの役職

どの企業にも必ず存在する、『2つの重要な役職』というものがあります。

それは、『オーナー』と『社長』。

詳細の説明は他の文献に譲りたいと思いますが、簡単に言えば『オーナー』とはその企業の所有者——すなわち株式を保有し経営権を持っている人のことであり、『社長』とはその会社を代表して業務執行する立場の人です。

小規模な会社であれば、この『オーナー』と『社長』は同一人物であることが多いでしょう。いわゆる『オーナー社長』ですね。逆に上場企業であれば『オーナー』と『社長』は別な人物となります。オーナーや社長が複数存在するケースもあることでしょうこの場合における『社長』は、『雇われ社長』などと呼ばれます。

『良い企業』であるためには、『オーナー』と『社長』が良い意味での緊張感を保ち健全な関係を築いている必要があります。

私は『雇われ社長』を3年間務め、現在は『オーナー社長』の立場にいます。そしてここ最近は、『オーナー』として『雇われ社長』グループ会社社長のことですとの協力関係を築く立場にもあります。そのような経験の中から、『オーナーと社長の良い関係』を築き『良い企業』であるために必要なものが見えてきました。

今現在『雇われ社長』や『オーナー』であるあなたへ。そして、これから『雇われ社長』や『オーナー』になるあなたへ。今回は、そんなあなたがやるべき『たったひとつのこと』について書いてみようと思います。

たったひとつのこと

『オーナー』そして『社長』のあなたがやるべきこと。それは下記の通りです。

あらかじめ昇給・減給・解任などの基準を定め、用意しておくこと

いかがでしょうか。かなりシンプルだと思いませんか?

オーナーと社長が良い関係を築き、良い企業であるためには、このシンプルな『たったひとつのこと』を成せば良いのです。

この重要性をより的確にお伝えするために、私の過去の失敗についてお話しする必要があります。

5年前の『失敗』

今から5年前。私は、急きょとある企業の『雇われ社長』になりました。

急なお話であったこともあり、また現在のような経験値もなかったこともあり……。オーナーと自身の昇給や減給、解任の条件について、一切の取り決めをせずに就任しました。

『雇われ社長』として日々は、試行錯誤の連続でした。さまざまな困難が立ち塞がり、それをひとつひとつ解決していく毎日。地道な行動はやがて実を結び、その会社は誰が見ても急成長を遂げていると言えるレベルになりました。

そんな状況ですから、減給や解任については一切縁がありませんでした。問題となったのは、昇給についてです。

就任当初は言わば『お試し期間』ということもあって、役員報酬も高い金額ではありませんでした。もともとオーナーとは『成果が出たら見直そう』ということで、話をしていたのです。

いざその成果が出たとき昇給の交渉をオーナーに持ちかけましたが……。オーナーからの回答は、『まだ昇給には早い!来年は自由にやって良いから、今回は辛抱してくれ!』というもの。

その翌年も、翌々年も成果を出し続け、オーナーと度重なる交渉をおこないましたが……。オーナーからの回答が変化することはありませんでした。私自身も、オーナーも徐々にフラストレーションが溜まっていき……。やがて、袂を分かつことになってしまいました。

この失敗事例において、『どちらが正しいか』というのは重要な話ではないということに注意してください。このお話は私の主観的な話ですし、オーナーはオーナーで私と異なる言い分もあることでしょう。

この失敗事例で大切なのは、『オーナーと社長が良い関係を気づけなかった』ということ。そして、その結果『良い会社であることができなかった』という点です。

その原因を突き詰めていった結果、先の『たったひとつのこと』にたどり着いたのです。

過ちを繰り返さぬために

私自身の実体験は、エージェントグローを立ち上げてグループ会社のオーナーになろうとするときに活きることとなりました。

私はオーナーとして、グループ会社の社長と下記のような取り決めをおこなっています。

  • 『何ヶ月以内』と期間を定める
  • その期間内に業績が一定以上なら事業は継続する(業績によってはさらに投資を追加)
  • 業績が一定の水準に達していなければ撤退する

このように、『判断基準』をあらかじめ決めて、双方の合意を形成してあるのです。

勘違いしないでいただきたいのですが、『ダメだったとき』だけを決めておけば良いのではありません。『上手くいったとき』についてもしっかりと具体的に取り決めておく必要があります。

あらかじめ取り決めた基準に達したら、あらかじめ取り決めた対応をおこなう。そして、そうすることを全社的に周知させておく。こうすることで、その企業に集う従業員に対してサプライズやパニックを起こさないようできます。

エージェントグローのグループ会社基準

エージェントグローのグループ会社において、どのような基準を定め合意を形成しているのか。もう少しだけ詳細をご説明しておきましょう。

解任基準

  • 設立から半年経過時に従業員数が5名以下の場合は社長解任とする
  • 従業員数が6名以上であったとしても、単月黒字を達成してない場合も社長解任を検討する

昇給・減給基準

  • 創業初年度は河井が経営権と支配権を持つ
  • 2期連続で目標達成した場合、33%以上の株式取得を許可する拒否権を社長が持てるようになります
  • 3期連続で目標達成した場合、50%以上の株式取得を許可する経営権を社長が持てるようになります
  • 4期連続で目標達成した場合、LBO (レバレッジ・バイアウト)
    もしくは会社からの借り入れによる株式取得を許可する社長がオーナー社長になることができます

※達成すべき目標は下記の通り一言で言えば、消費税免税期間は15%/以降は10%の利益を出すのが最低条件ということです

  • 1/2期目は営業利益15%以上 および 従業員数30〜60名を達成すること
  • 3期目は営業利益10%以上 および 従業員数100名を達成すること
  • 4期目は営業利益10%以上 および 従業員数140名を達成すること

役員報酬基準

  • 基本給40万円に従業員数に応じたインセンティブ(下記表参照)を加算した金額を毎月の役員報酬とする
従業員数 インセンティブ額
6名 25,000円
10名 125,000円
20名 375,000円
25名 500,000円
35名 750,000円
45名 1,250,000円
55名 1,500,000円
65名 1,750,000円
75名 2,000,000円
85名 2,250,000円
95名 2,500,000円
105名 2,750,000円
115名 3,000,000円

※従業員数115名以降は別途協議

あなたに伝えたいこと

最後にこの記事を読んでくださっている『オーナー』 そして 『雇われ社長』のあなたに、『良い関係を築き、良い会社を創る』ために大切なことをお伝えしたいと思います。

雇われ社長のあなたへ

オーナーと条件について協議しようとしたとき、話をはぐらかされてしまったとしたら……。あなた自身の身の振り方について、よくよく考えておいた方がよいかもしれません。

オーナーのあなたへ

雇われ社長の方に最大限の活躍をしていただくために、しっかりと話し合いをしてください。そして、双方が納得できる『基準』を定めてください。

河井 智也

河井 智也

Javaエンジニアとして2つのITベンチャー企業でキャリアを積む。
2013年2月、貿易商社に入社し、グループ会社の立ち上げに携わる。

2013年6月から同社の代表取締役に就任。
独自に編み出した『スカウト採用』を用いて、3年間で従業員1名から70名に拡大させる。

2016年4月に独立のため退任し、同年5月に株式会社エージェントグローを設立。
創業1年半で100名以上のエンジニアを採用し、会社は急成長。
面接実施人数は1500名以上、応募者の内定承諾率は80%を超えている。

「中小企業で働くITエンジニアの労働環境を変える」をミッションに掲げ、報酬・賞与の透明化と適正化、エンジニアに案件参画の決定権を与えるなどミッション実現に向けて取り組んでいる。

趣味は読書。ビジネス書を中心に2600冊以上を読破。

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