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結果が伴わないときの対処手順③

最後の手順

結果が伴わないときの対処手順について、前回と前々回でご紹介してきました。

ひとつ目は『自責で考える』というものでした。

ふたつ目は『やれることを全てやる』というものでしたね。

それらに続く最後手順は、『情報開示』です。

『なぜそうなったのか?』

結果が伴わないときだからこそ、社長は説明責任を果たすことが重要なのです。

不信感を募らせないために

『従業員に対して結果が伴っていないことを伝える』ということに対して、

  • 社員から無能な社長だと思われ、信頼を失うかもしれない
  • こんな事を社員にはとても公開できないし、言ったところで仕方がない
  • 結果が伴っていないことを伝えれば、社員の不安を無駄に煽るだけ

と考える社長は少なくありません。

しかし、それは大きな間違いです。

考えてみてください。

結果が伴っていないのは誰の目にもあきらかなのに、社長に何を聞いても『心配するな、大丈夫だ』としか答えてくれなかったとしたら……。

従業員は、社長に対してますます不信感を募らせてしまうのではないでしょうか。

社長が社長であるために

私自身、この手順に沿って行動しています。

現に先日の社員総会で、10~12月の採用人数が予想を大幅に下回ったことを伝えました。

もちろん、隠しておくこともできたでしょう。

しかし、結果が伴っていない理由を『自責』で考え、『やれることを全てやる』その結果を情報開示すれば、従業員はそれなりに納得してくれます。それどころか、『よく話してくれた』と奮起してくれるかもしれません。

いずれにせよ、社長の思いに対して従業員の理解と合意を得る際に求められるのは、『情報開示』です。

例えば不測の事態に陥ったとき。例えば何か決断を下すとき。社長は『なぜそうなったのか』という話を、従業員が納得できる形で伝えなければなりません。

これをやらないと、『言い訳だ』とか『思いつきだ』と従業員から非難されることになります。

説明責任を十分に果たさない社長は、社長ではないのです。

『当たり前』を高いレベルで

結果が伴わないときの対処手順として、

の3つをご紹介しました。

これらはとても当たり前なことであり、スタートポイントです。これらができて初めて、『どんな新しい事ができるか』の勝負ができるようになります。この業界に限ったことではありません。

この『当たり前』のことを、どれだけ高いレベルでできるかが重要です。

結果が伴わないときだからこそ、問われるのです。

河井 智也

河井 智也

Javaエンジニアとして2つのITベンチャー企業でキャリアを積む。
2013年2月、貿易商社に入社し、グループ会社の立ち上げに携わる。

2013年6月から同社の代表取締役に就任。
独自に編み出した『スカウト採用』を用いて、3年間で従業員1名から70名に拡大させる。

2016年4月に独立のため退任し、同年5月に株式会社エージェントグローを設立。
創業1年半で100名以上のエンジニアを採用し、会社は急成長。
面接実施人数は1500名以上、応募者の内定承諾率は80%を超えている。

「中小企業で働くITエンジニアの労働環境を変える」をミッションに掲げ、報酬・賞与の透明化と適正化、エンジニアに案件参画の決定権を与えるなどミッション実現に向けて取り組んでいる。

趣味は読書。ビジネス書を中心に2600冊以上を読破。

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